La línea de fuego más crítica en la pandemia fue y todavía es, la del personal sanitario. No solo puso en evidencia la vulnerabilidad del personal de la salud, sino la fragilidad de los sistemas sanitarios como también la lucha contra una enfermedad con sus propias reglas.
Durante el período más crítico, las jerarquías se invirtieron, el personal menos experimentado o con rangos más bajos, comenzó a tomar decisiones, un cambio muy importante respecto de la estructura vertical de los sistemas de salud.
Dos líderes senior estuvieron en dos hospitales de campaña de emergencia, ambos establecidos en centros de convenciones al comienzo del primer aumento: el NHS Nightingale London, que trataba exclusivamente a pacientes con respiradores, y el Boston Hope Hospital, una instalación que trataba pacientes agudos que no estaban listos para el alta. En esta experiencia observaron algunos comportamientos de los líderes y lo compartieron.
¿Qué podemos aprender de su experiencia de liderazgo?
Reconocer públicamente la incertidumbre, un líder no pierde su status al pedir ayuda, sino por el contrario, su equipo lo respeta más. Porque demuestra un comportamiento humano y honesto.
Enfocarse en buscar la solución, claro que admitir la incertidumbre no es una acción pasiva. Necesita estar vinculada al aprendizaje, a la acción. Cuando los recursos son finitos y el tiempo no alcanza la resolución de problemas debe ser eficiente, lo primero es lo más apremiante.
Delegar autoridad. En ambos hospitales de campaña, la crisis reveló la capacidad del personal subalterno que disfrutaba de la oportunidad y la licencia para abordar los problemas difíciles que creaban las constantes urgencias. Así, se delegó al personal que tuviera más experiencia. Lo mismo puede trasladarse a las organizaciones hay más capacidad en “la bases de la pirámide”, de lo que los líderes senior a menudo saben o reconocen. Sin embargo, al delegar, es tan importante acompañar como confiar y verificar.
Acortar el ciclo de retroalimentación, muchas veces una decisión lleva una reunión y otra reunión, para pasar a la siguiente. Esto se llama burocratizar las decisiones y no da buenos resultados ¿Qué pasa cuando no hay tiempo para reuniones? Ambos hospitales se enfocaron en la revisión a través de un equipo multidisciplinario.
Estar ahí, presentes, todos los comportamientos de liderazgo que se observaron y se asociaron con la gestión de una respuesta a la incertidumbre de la pandemia se basan en un comportamiento clave del líder: estar allí para su equipo.
En síntesis, no hace falta ser un súper héroe para ser líder, las condiciones son más simples, pero más difíciles: ser y reconocerse humano, delegar, confiar, dar feedback, aprender a trabajar con equipos multidisciplinarios, escuchar y estar para lo que se lo necesite.
