Francisco García, se ha desempeñado en España y Argentina como formador y responsable de calidad. Posee una vasta experiencia que complementa con certificaciones en competencias tan diversas como Situational Leadership Program Trainer o ICMI’s Call Center Essentials.
En esta entrevista, nos cuenta su experiencia de gestión en ambos países como coordinador y formador del centro Sykes. Los retos de dirigir un proyecto en otro país, su visión sobre el sector, la calidad y su pasión por emprender.
¿Cómo se afronta llevar un departamento de calidad en España y en Argentina? ¿Existen diferencias a la hora de trabajar con los agentes?
Francisco García: En aquel momento, no tenía una relación directa con el departamento de calidad ni en los centros de España ni en el nuevo centro de Córdoba. Pero dado que era una de las personas del equipo con más conocimientos de la operativa de la cuenta, ayudé también en tareas de calidad en los centros de ambos países.
El día a día es similar, con los mismos retos y dificultades. No hay diferencias sustanciales ni a la hora de trabajar con los agentes ni en la forma de afrontar el reto de un departamento de calidad. Me refiero a diferencias estructurales.
El call center es una ciencia en la que casi todo está inventado en lo básico, en “el libro”.
Luego está la creatividad, la innovación, el atreverse a afrontar retos de una manera distinta a cómo lo dice el libro. Creo que hay algo que nunca se dice pero ocurre: el departamento de calidad se ve como una especie de “Pepito Grillo” que viene a fastidiar, a corregir y a avisar que “esto no debe hacerse”.
Lo primero que recibe el personal de calidad, tanto en los feedbacks a agentes como con las revisiones con el personal de estructura, es una justificación del tipo: “siempre lo hice así y me/nos va bien”. Se necesita mucho trabajo, carácter e implicación para cambiar esa imagen. Y pienso que dicha imagen se crea por el hecho de que el departamento de calidad se ve como un “ente” separado, una especie de “departamento de asuntos internos” privilegiado que ve los toros desde la barrera. Ese es la primera área de trabajo con el equipo, cambiar ese punto de vista y demostrar que es necesario ver las cosas desde fuera para resultar efectivos, ya que el trabajo de calidad debe ser 100 % objetivo para así detectar las áreas de mejora y ofrecer soluciones adecuadas pero que la implicación del departamento con el equipo es total. Y me resultó curioso encontrar la misma respuesta en ambos países.
El trabajo con los agentes, lo mismo. Se seguía el “catecismo”: cumplir el número de monitoreos, el número de feedbacks con el agente, etc. Mi misión era la de optimizar el flujo de información desde las dos áreas (formación y calidad) hacia el personal de la operación a base de incentivar con los dos responsables de estas áreas en Córdoba ese flujo de información. Debo decir que tanto los responsables de las áreas como el equipo de agentes de calidad y formadores estaban perfectamente alineados y enfocados en esta labor y se consiguió el objetivo.
¿Existen diferencias culturales en los agentes a la hora de dar el servicio?
Francisco García: Vamos a establecer una diferencia: el nivel cultural en el sentido de académico es similar en ambos países, pero sí que, aunque el idioma es el mismo, hay una diferencia enorme entre España y Argentina. Me explico:
Nivel cultural: en el caso de este servicio, precisamente se eligió la ciudad de Córdoba por ser una ciudad netamente universitaria, con un “semillero” de agentes telefónicos con experiencia importante. Es decir, un nivel académico alto o muy alto. En España, los agentes del servicio presentaban un nivel similar. El nivel de manejo de herramientas informáticas era parejo, con una ligera ventaja en Córdoba; paradójicamente, dado el nivel económico inferior en Argentina lo lógico hubiera sido lo contrario al impedir el nivel económico un acceso fácil a ordenadores.
Pasemos a la diferencia idiomática: aquí se encuentra el foco de tensión. La terciarización de servicios sólo tiene en cuenta el ahorro de costes que significa llevar el servicio a Sudamérica (el coste del trabajador en Argentina pudo llegar a ser una cuarta parte del coste del trabajador en España) olvidando que tratamos con personas. Personas con acentos, expresiones y pronunciaciones distintas, palabras tabúes, etc…, lo cual impide una correcta comunicación agente-cliente final. Debemos tener en cuenta que el servicio 1004 en aquel momento era una “ventanilla única”, tanto se atendían llamadas de activación o alta de líneas como de reclamaciones. He visto a agentes que no eran capaces de continuar una llamada porque el cliente decía que iba a “coger un martillo” para romper el teléfono, por poner un ejemplo de palabra tabú.
Por no hablar del total (y lógico) desconocimiento de los topónimos en las lenguas históricas españolas: el cliente hablaba de Bizkaia y el agente encontraba Vizcaya en la aplicación, 25 minutos de llamada. Agentes que consideraban que el cliente les estaba insultando simplemente porque no conocían expresiones que usamos de continuo en España. Y así hasta el aburrimiento.
Has trabajado con la certificación ISO. ¿Cuáles son sus ventajas?
Francisco García: Voy a dar una respuesta que, seguro, es inusual y polémica. Es una opinión personal: no me gustan, no les veo ventajas más allá de la imagen de que el proveedor de servicios “garantiza” (y eso está por ver) una gestión estructurada y documentada. Me explico. El gran maestro de la calidad fue W. E. Deming, el creador del ciclo PDCA o ciclo de Deming (llamado así en su honor), una estrategia de mejora continua basada en la observación y el estudio continúo de los procesos productivos.
No veo la certificación ISO algo ágil, creo que crea un exceso de documentación que necesita una barbaridad de tiempo y personal dedicado a ella en exclusiva. No veo que encaje algo tan rígido en un negocio que cambia continuamente (la operativa de las telefónicas puede cambiar varias veces en una misma semana) lo que obliga a cambiar continuamente la documentación y los procesos además de que habría que pasar una nueva auditoría cada vez que ocurre y eso no se contempla. Por otra parte, me incomoda la cantidad de asesorías que se dedican a auditar; tengo la impresión que es más un negocio que una herramienta de mejora.
Creo en la intervención de las personas, la creatividad y el liderazgo, la estadística (recolección de datos y su interpretación), la comprensión del negocio, los comportamientos de los equipos y no veo que esta norma refleje todos estos componentes.
Sé que en muchos casos se elabora la documentación, se ajustan los procesos para pasar la auditoría y a los dos días se dejan de cumplir hasta la nueva auditoría. ¿Garantía de calidad? Más bien veo una garantía de que un día (o dos días) se pasó una auditoría.
Me sentiría más cómodo con una dirección totalmente implicada con una gestión de calidad, con un departamento de calidad fuerte e inmerso en la dirección de la empresa y con capacidad de hacer cambios (lo que no quiere decir despedir personal) y libertad total para optimizar procesos y que sea la propia empresa quien tenga la voluntad de dar la máxima calidad de servicio y producción.
¿Cuáles son los pilares fundamentales para garantizar la calidad de un servicio?
Francisco García: En mi opinión, la formación y el comportamiento de los equipos.
La formación: no sólo la formación parcial en operativa de una cuenta o en un área de trabajo concreta (especialización) sino una formación total en todas las áreas del servicio, en la relación entre componentes de equipos, negociación comercial, etc. Mi experiencia me ha mostrado que los mejores equipos son aquellos que conocen de arriba a abajo el negocio que realizan porque son capaces de “ponerse en la piel” de otros y ofrecer soluciones a problemas que se presenten sea de la índole que sean.
Si un jefe de equipo sabe cómo manejar el flujo de llamadas sabrá cómo reaccionar ante cambios en dicho flujo para que la facturación del negocio no se resienta; si conoce (ha recibido formación) los aspectos formativos de su trabajo podrán solucionar rápida y eficazmente carencias que detecte en su equipo. Cuanto menos conozca de su negocio cada miembro del equipo (lógicamente, cada uno a su nivel) menos eficaz será.
El comportamiento de los equipos: la motivación es fundamental. Creo que cualquier persona que haya trabajado un tiempo en un call center detecta sin dificultad cuándo hay un equipo “quemado”. Un equipo, un agente, un supervisor., que no esté completamente alineado y enfocado en su labor y en el negocio es un problema en potencia y hay que prestarle la debida atención tanto para detectar las causas (y que el problema no se reproduzca) como para alinearlo nuevamente.
¿Cómo se diseña un plan de formación efectivo para garantizar la excelencia en un servicio?
Francisco García: Vuelvo a dar una respuesta que, seguramente, no sea la usual. Y vuelvo a la pregunta anterior. Y me alejo de la respuesta “por el libro” que se suele dar en estos casos.
Creo que todos los componentes de un equipo deben conocer el negocio a fondo. Es tan importante que el agente conozca por qué es importante tanto que tome las llamadas como el enfoque hacia la calidad de la llamada (en el sentido de las soft skills) como que un coordinador, supervisor o jefe de cuenta sepa cómo dirigirse a un agente desmotivado; o que un coordinador sea capaz de detectar que un agente que se incorpora a su cuenta no cumple el perfil adecuado para el servicio y lo comunique con la urgencia debida; o que un jefe de cuenta conozca a fondo la operativa de su servicio, o se pasee por los pasillos y “baje a la mina” a charlar un momento con los agentes en un descanso.
Esas habilidades pueden poseerse de forma natural (capacidad de liderazgo) o adquirirse a lo largo de los años. ¿No sería mejor que en tu plan de formación incorpores ese tipo de formación y aceleres ese aprendizaje? Quizá la respuesta a esta pregunta sea: con atrevimiento, imaginación y ganas de innovar. Si le añadimos experiencia y conocimiento del negocio rozaríamos la perfección.
